شما اینجا هستید: موضوع > نمايش موضوع
نمونه‌ها و داستان‌هاي كاهش هزينه 2

رابطه بازار صبحگاهی با کاهش هزینه

بازار صبحگاهی فعالیتی است که در شرکت­های ژاپنی از سوی سرپرستان و کاربران خط به عنوان قسمتی از فعالیت­های روزانه برای کاهش ضایعات در کارخانه انجام می­گیرد. در بازار صبحگاهی "گمبا"، هر روز صبح و قبل از شروع کار، ضایعات و ساخته­های معیوب روز قبل را روی میز می­چینند؛ تا تصمیمات لازم و فوری اخذ شود. تمام شرکت­کنندگان در این جلسات می­ایستند. بازار صبحگاهی کاملاً از سایر فعالیت­های مشکل­گشای مرتبط با کیفیت که کارکنان را در بر می­گیرد متفاوت است. در اینجا سرپرستان و کارکنان نقش رهبری را به عهده دارند و متعهد هستند که این مشکل یا مشکلی مشابه آن به روز بعد واگذار نشود. حتی اگر کسی در کارخانه نخواهد کالای معیوب تولید کند؛ ممکن است این اتفاق رخ دهد. برخی از علل وقوع عبارتند از:
 از کارافتادگی ناگهانی تجهیزات
 تحمیل فشار کاری بیش از اندازه مجاز
 عدم رعایت استانداردها
 نارسایی مواد و قطعات مورد نیاز
 عدم اجرای5S
 اشتباهات سهوی و ناشی از بی­دقتی
اگر مدیریت نتواند ریشه هر یک از مشکلات را شناسایی کند، به زودی کارخانه با انبوهی از قطعات معیوب و مرجوعی مواجه خواهد شد.
بازار صبحگاهی شامل موارد زیر است:
 کاربر تمام محصولات معیوب را برچسب می­زند؛ آنها را در جعبه مخصوص هر فرآیند خاص قرار می­دهد و فهرست آنها را در گزارش بازار صبحگاهی کیفیت ارائه می­دهد.
 سرپرستان، برگشتی­ها و قطعات را با کمک کاربران بازنگری می­کنند و تصمیمات لازم را اتخاذ می­کنند.
 موارد ناقص به سه دسته تقسیم می­شوند:

نوع ماهيت درصد مثال
الف علل روشن است و می­توان فوراً اقدامات متقابل انجام داد. 70-80 ستانداردها رعایت نشده­اند. مواد و قطعات خارج از مشخصات فنی تعریف شده است
ب علل معلوم است ولی فوراً نمی­توان اقدامات متقابل انجام داد. 15-20 مواد و وسایل خراب در هنگام توقف مکرر دستگاه اتفاق می­افتد
ج علل نامشخص است. 15-20 موقعیت به طور ناگهانی از کنترل خارج شده است

پس از آنکه مشکلات نوع الف برطرف شدند، باید اقدامات متقابل برای پیشگیری از رخداد مجدد آن صورت گیرد ولی برای مشکلات نوع ب و ج، سرپرست باید آنها را به مدیر قسمت گزارش دهد. در این صورت، مدیر قسمت جلسه­ای خواهد گذاشت و برای حل مشکل، راه­حل­هایی ارائه خواهد کرد. سرپرست وظیفه دارد نتیجه این جلسه را به اطلاع مدیر کارخانه برساند.
وقتی شرکتی اولین بازار صبحگاهی خود را اجرا می­کند، شرکت­کنندگان ممکن است متوجه ضایعات زیادی شوند که بر روی یک میز به سختی جای می­گیرد. ولی اگر بازار صبحگاهی به طور مستمر برای سه ماه اجرا شود، در عین حال که بهره­وری و سود­آوری افزایش خواهد یافت، به تدریج ضایعات و زمانی که برای جلسات گذاشته می­شوند کاهش می­یابد.
مدیر کارخانه باید هر روز بازارهای صبحگاهی نقاط مختلف را بازدید کند تا با مشکلات و اقدام­های متقابلی که در هر نقطه انجام شده آشنا شود.

                                                                      نشریه مدیریت نوین- خردادماه 82- شماره 66- ص 24


 نظام تولید به موقع (JIT)

(Just in Time) JIT اولین بار در کارخانه تویوتا در سال 1960 به وقوع پیوست و از سال 1980 به طور واقعی توجه مدیران سایر کشورها را به خود جلب کرد. شاید دلیل نخست به کارگیری این نظام در ژاپن، موقعیت جغرافیایی این کشور می­باشد. چرا که در ژاپن محدودیت­ فضاهای کارگاهی وجود دارد و از سوی دیگر بازار مصرف محصولات ژاپنی عمدتاً در خارج از این کشور است.
ساخت قطعات یدکی، وقتی که تولید به خارج حمل می­گردد، بسیار هزینه­بر است و این مسئله باعث می­شود که تولیدات با کیفیت نسبتاً بالایی ساخته شوند تا کمتر نیاز به قطعات یدکی پیدا کنند. از این­رو، ژاپنی­ها بر این باورند که هرگونه فعالیتی که منجر به اضافه شدن ارزشی به محصول نگردد، اتلاف تلقی شده و باید حذف شود. کارشناسان تویوتا در مطالعاتی که برای بهبود روش­ها انجام دادند به این نتیجه رسیدند که عوامل زیر در فعالیت­های شرکت، منشأ اتلاف منابع هستند: اتلاف به علت تولید اضافی، اتلاف به علت طولانی بودن زمان انتظار (مشتری، مواد، ماشین، کارگر)، اتلاف به علت حمل و نقل، اتلاف به علت صحیح نبودن فرآیند تولید، اتلاف به علت ذخیره و انبار غیرضروری مواد، اتلاف به علت حرکات اضافی و اتلاف به علت تولید کالای معیوب.
منظور از نظام تولید بموقع، تولید اقلام مورد نیاز با کیفیت و کمیت مطلوب به میزان تقاضای در زمان نیاز می­باشد و باید در نظر داشت که موجودی صفر هدف این نظام نیست. آقای تایجی اونو، مبتکر این تفکر، گفته است که "اهداف ما حذف جامع اتلاف و بیهودگی است". به طور کلی اهدافی را که نظام تولید بموقع دنبال می­کند، می­توان به صورت زیر طبقه­بندی کرد:
 دستیابی به ضایعات و عیوب صفر درصد
 دستیابی به زمان راه­اندازی صفر
 دستیابی به سطح موجودی صفر
 دستیابی به تعداد دفعات قطع تولید صفر
 دستیابی به هزینه حمل و نقل صفر
 دستیابی به زمان انتظار صفر
 دستیابی به اندازه انباشته برابر با یک
هدف JIT نزدیک شدن تا حد امکان به این آرمان­ها است. تمام این اهداف به یکدیگر مرتبط هستند. به عنوان مثال، کاهش زمان راه­اندازی و اندازه انباشته با یکدیگر رابطه مستقیم دارند؛ چرا که از برابر قرار دادن هزینه موجودی و هزینه راه­اندازی، مقدار سفارش اقتصادی به دست می­آید. هرچه هزینه راه­اندازی کمتر باشد، باید هزینه نگهداری موجودی پایین­تر بیاید تا این دو مقدار بتوانند با هم برابر شوند و این به معنای کاهش انباشته است.

نشریه مدیریت نوین- اسفندماه 80- شماره 54- ص 4


خودروهای ژاپنی هنگام توقف، خاموش می شوند

 شرکت سوزوکی تصمیم گرفت تا برای پیشگیری از آلودگی‌های زیست محیطی خودروهایی بسازد که هنگام توقف خاموش شوند. مقامات این شرکت گفتند که این موضوع به خاطر پایین آوردن میزان خروج گازهای آلاینده صورت می­گیرد. در این سیستم، حتی در زمان ایستادن پشت چراغ قرمز نیز پس از چند ثانیه موتور خاموش می‌شود. و با فشار دادن کلاچ مجدداً موتور به حرکت در می‌آید.
هم اکنون برخی از خودروهای مسافری بزرگ ژاپن به این سیستم مجهز شده‌اند و موتور آنها هنگام قرار گرفتن پشت چراغ قرمز بلافاصله خاموش می‌شود. این امر باعث صرفه‌جویی در هزینه­های سوخت نیز می‌گردد.

ماهنامه پیام ایران‌خودرو- آذرماه 77- شماره 26- ص 70


برنامه احیای مجدد شرکت نیسان ژاپن

مطالبی که در متن ذیل مطالعه خواهید کرد، نکات اصلی برنامه احیای مجدد شرکت نیسان ژاپنNRP (Nissan Revival Plan)می‌باشد که از نشریه داخلی Nissan World Wide منتشر شده در ژانویه 2000 برگرفته شده است.
در اجتماع اکتبر 1999 مدیران ارشد اجرایی شرکت نیسان، برنامه احیای مجدد این شرکت را تحت عنوان NRP با شعار «ما باید جسور باشیم تا دوباره قوی شویم» اعلام کردند. (برنامه NRP محصول کار تیمی 200 نفر از مدیران ارشد شرکت نیسان است).
هدف اصلی این برنامه دسترسی و تحقق سود عملیاتی در مارس سال 2003 به میزان 5/4 درصد فروش بود.
اهداف فرعی برنامه NRP به شرح زیر تعیین شده بود:
 رشد به همراه سودآوری
 چشم­انداز جامع
 احساس مالکیت
شرکت نیسان با ایجاد تیمهای اجرایی و بررسی پارامترهای مختلف از جمله تجربه گذشته و با بررسی دقیقتر و حتی تردید در مورد مطالبی که قبلاً به عنوان واقعیتها پذیرفته شده بود و شناسایی مجدد آنها در جهت اصلاح وضعیت موجود و برنده شدن در بازی اقتصادی «اجتماع صفرها» (Zero-Sum game) اقدام کرده است.
فرمول کار و رویه اصلی تیمهای اجرایی، قرار دادن خود در جایگاه مشتری و شناسایی کلیه ایرادهای محصول و روشهایی است که موجب کاهش ضایعات میشود. علاوه بر این گروههای اجرایی در بخشهای نهگانه زیر نیز مطالعه کردند:
1- توسعه بازرگانی 2- خرید 3- تولید 4- تحقیق و توسعه 5- فروش و بازاریابی 6- اداری و عمومی 7- هزینه­های مالی 8- بازنگری در بخش طراحی مدل 9- تشکیلات و بخش تصمیم­گیری.
نتایج مورد انتظار شرکت نیسان از اجرای برنامه NRP:
  کاهش هزینه‌های خرید به میزان 20 درصد طی سه سال آینده
 کاهش هزینه‌ها (در بخش‌های خرید و تولید، فروش، عمومی و اداری) به میزان یک تریلیون ین
 کم کردن از میزان بدهیهای شرکت نیسان از مبلغ 4/1 تریلیون ین به 700 میلیون ین تا پایان سال 2002.
اجرای موارد فوق در نهایت به افزایش مجدد سهم بازار شرکت نیسان در دنیا که از سال 1990 رو به کاهش است، خواهد انجامید.
روشهای اجرایی برنامه NRP
الف- کاهش هزینه‌های خرید
 تدارک کالا به صورت متمرکز خواهد بود و با توجه به این که حدود 60 درصد هزینه‌کل مربوط به خرید کالا است، تا سه سال آینده با 20 درصد کاهش، این میزان 40 درصد هزینه کل خواهد بود.
 تامین‌کنندگان قطعات و مواد که در حال حاضر 1145 واحد هستند، به 600 واحد کاهش خواهد یافت.
 برنامه 3-3-3 کماکان اجرا خواهد شد. یعنی سه شریک (قطعه‌سازان، خرید، مهندسی) در مدت سه سال در سه منطقه (آسیا، آمریکا، اروپا، خاورمیانه و آفریقا) کار می‌کنند.
 همکاری نزدیک و مستمر بخش طراحی و توسعه نیسان با تامین‌کنندگان درجهت کاهش زمان و هزینه تولید قطعات (توسط تامین‌کنندگان) انجام خواهد گرفت.
 ایجاد بخش تحقیقات (R&D) ویژه، جهت کاهش هزینه‌ فعالیت‌های تامین‌کنندگان قطعات.
 برای کاهش فاصله موجود بین برآورد هزینه مدل‌های اولیه خودرو طراحی شده در ژاپن و اجرای آن در سایر نقاط دنیا تلاش مضاعفی انجام خواهد شد.
 در رابطه با همکاری مشترک با چهارمین شرکت بزرگ خودروسازی رنو که در بازار کشورهای عضو اتحادیه اروپا حضور دارد، اولین پلاتفورم مشترک به صورت ایجاد شرکت مشترک در مدل‌های کیوب (Cube)، میکرا (Micra)، مارس (March)، تواینگو (Twingo)، کلیو (Clio) به صورت پروژه‌های مشترک همکاری خواهد شد و هدف از این همکاری، ادغام بخش‌های R&D دو شرکت نیست؛ بلکه برای جلوگیری از دوباره­کاری و تطابق سریع استانداردها و تامین‌کنندگان مشترک قطعات و همچنین ایجاد دقت و سرعت لازم در اجرای پروژه‌ها است. در این رابطه تاسیسات قبلی که در آمریکای جنوبی تحت عنوان پروژه رنو توسط نیسان راه­اندازی شده بود، به تدریج برچیده می‌شود و با همکاری شرکت اعتباری رنو در کشور مکزیک شرکتی جهت ارائه خدمات فروش و پس از فروش ایجاد خواهد شد.
ب- کاهش هزینه‌های دیگر
تا پایان سال 2002 مبلغ یک تریلیون ین (حدود ده میلیارد دلار) از هزینههای خرید، تولید، فروش، اداری و عمومی کاهش خواهد یافت و روش اجرایی کاهش هزینه مذکور به شرح زیر است:
 کاهش ظرفیت تولید در کشور ژاپن که در حال حاضر به تعداد 28/1 میلیون و معادل 53 درصد کل ظرفیت تولید است. با اجرای برنامه NRP در مرحله اول به 30 درصد و در مرحله دوم به 18 درصد تقلیل مییابد. در این رابطه سه کارخانه مونتاژ و دو کارخانه تولید قوای محرکه (Power Train) در ژاپن تعطیل می­شود.
 نیسان در حال حاضر 24 پلاتفورم در هفت کارخانه مونتاژ دارد که در اثر اجرای برنامه NRP تا پایان سال 2002 به 15 پلاتفورم در چهار کارخانه و تا پایان سال 2004 به 12 پلاتفورم در چهار کارخانه کاهش خواهد یافت.
 منطقهای کردن روشهای تبلیغات جهانی، کاهش بوروکراسی، تبدیل سازمان از چند منطقهای (Multi-Regional) به جهانی (Truly-Global)، تعطیلی 10 درصد از فروشگاههای خرده­فروشی، واگذاری و فروش داراییهای غیرمرتبط با موضوع فعالیت اصلی (از قبیل زمین، هزینههای نگهبانی و ایمنی)، کاهش موجودی انبار تا 30 درصد بر اساس برنامه فروش کالاهای انباری (Inventory-to-Sales) تا سال 2002 و کلاً کاهش دارایی­های غیر استراتژیک و غیرمرتبط (Non-core) و سرمایه­گذاری در زمینه­های مربوط (Core-business) است.
 از طریق کاهش کارکنان نیمه­وقت، برنامه بازنشستگی پیش از موعد و کاهش کارکنان فعالیتهای غیرمرتبط، حدود 21 هزار نفر کاهش مییابد.
 امور مالی نیسان به صورت متمرکز عمل خواهد کرد و دو مسئولیت اصلی خواهد داشت:
1- کنترل­های مالی
2- تهیه اطلاعات و گزارشات مربوط به تعهدات مدیریت:
 شرکت نیسان که در حال حاضر در 1394 شرکت مشارکت دارد، بر اساس نسبت هزینه به سود (Cost/Profit) در مورد فروش بخشی از آنها اقدام خواهد کرد.
ج- کم کردن میزان بدهی­های شرکت نیسان
بر اساس برنامه NRP میزان بدهیهای فعلی مبلغ 4/1 تریلیون ین (حدود 14 میلیارد دلار) است که باید تا پایان سال 2002 با 50 درصد کاهش به مبلغ 700 میلیارد ین (حدود 7 میلیارد دلار) برسد. از نظر مجریان برنامه NRP کاهش بدهی­های شرکت به منظور کوچک کردن شرکت نخواهد بود؛ بلکه موجب رشد و ترقی آن خواهد شد.
در خاتمه نقطه نظر مجریان طرح NRP در رابطه با اجرای این طرح به این شرح اعلام شده:
«آن چیزی که این گروه کاری انجام داده است، ارائه درک کلی از مشکلات ریشه­ای و جاری و ارائه راه­حل­های اجرایی برای توسعه آینده شرکت نیسان است».

ماهنامه پیام ایران­خودرو- مردادماه 79- شماره 46- صفحه 66
منبع: نشریه داخلی Nissan World Wide (ژانویه 2000) ترجمه: شرکت الکترونیک ایران­خودرو (الیکو)


با صرفه جویی انرژی می توان به نقدینگی مناسبی دست یافت

در کارخانه­های ژاپن، بالای سر هر کارگر یک کلید برق نصب­شده است که هر زمان کارگر بخواهد استراحت کند یا کاری نداشته باشد، کلید را می­زند و لامپ موضعی بالای سر خود را خاموش می­کند. با توجه به کثرت تعداد لامپ­ها در یک سالن، تنها از همین راه ساده، صرفه­جویی قابل توجهی در مصرف انرژی به عمل می­آید.
سیستم روشنایی و تعداد بی­شمار لامپ­ها و مهتابی­های همواره روشن، از جمله مواردی هستند که چندان مورد دقت قرار نمی­گیرند. اما تجارب نشان داده که از راه تنظیم سیستم روشنایی و اعمال مدیریت انرژی و استانداردهای لازم، می­توان انرژی را حفظ و آن را صرف سر و سامان دادن به سایر امور کرد.
در سالن­های بدنه­سازی و مونتاژ شرکت ایران­خودرو، در خصوص مدیریت انرژی اقدام­هایی انجام و نتایج درخشانی گرفته شد که در اینجا به طور خلاصه به آن پرداخته می­شود. در سالن بدنه­سازی حدود 450 لامپ 400 وات وجود دارد که در زمان­های استراحت کارکنان که در مجموع 3 تا 4 ساعت است، نیز روشن می­مانند. در یک پروژه بهبود تصمیم گرفته شد این لامپ­ها را در فرصت­های استراحت و ناهار خاموش کنند که 20 درصد صرفه­جویی انرژی را در پی دارد.
در سالن تزئینات، مدیریت انرژی در سه مرحله انجام می­شود. نخستین مرحله، خاموش کردن روشنایی­های موضعی در هنگام کار نکردن خط مونتاژ است. در سالن تزئینات حدود 8.000 مهتابی وجود دارد که با خاموش کردن موقتی آنها، در مصرف انرژی این سالن 500 کیلو وات صرفه­جویی می­شود. مرحله دوم، اعمال استانداردهای روشنایی است که از سوی واحد ایمنی و بهداشت امور صورت خواهد گرفت. مرحله سوم عملیات مدیریت انرژی، خودکار کردن سیستم خاموشی است که در حال حاضر سرپرستان این کار را می­کنند.

ماهنامه پیام ایران­خودرو- آذرماه 77- شماره 26- ص 70


مصرف برق در حالت آماده باش (Stand-By)

وسایل برقی در حالت آماده­باش نیز برق مصرف می­کنند. برای جلوگیری از تلفات انرژی در حالت آماده­باش به نکات زیر توجه کنید: اندازه گیری تلفات انرژی: برای اندازه­گیری از دستگاه وات­متر استفاده می­شود. به وسیله این دستگاه می­توانید مصرف واقعی انرژی الکتریکی را به سرعت اندازه­گیری کنید.

ردیف دستگاه الکتریکی مصرف انرژی الکتریکی به وات (W) در حال آماده باش
1 مجموعه کامل دستگاه پخش موسیقی 15
2  گیرنده ماهواره 6
3  ویدئو 5
4  تلویزیون 8
5  ضبط صوت 5
6  سیستم VCD 2
7  تقویت­کننده آنتن تلویزیون 2
8 آمپلی­فایر 3.5

لمس کردن: در صورت نداشتن وات­متر می­توان از لمس کردن استفاده کرد. گرم بودن وسیله برقی خاموش یعنی اینکه آن وسیله به طور کامل خاموش نیست و هرچه گرما بیشتر باشد، نشان­دهنده تلفات بیشتر انرژی الکتریکی است.
قطع کردن کامل برق: دوشاخه وسیله برقی را از پریز برق جدا کنید.

رديف لوازم برقی نو مصرف انرژی در حالت آماده باش در لوازم برقی نو به طور متوسط مصرف انرژی در حالت آماده باش در لوازم برقی نو به طور استاندارد مقدار پتانسیل قابل صرفه­جویی به W
1 مجموعه مونیتور و کیس 35 2.5 32/5
2 مجموعه کامل دستگاه پخش موسیقی 12 1 11
3 گیرنده ماهواره 6 3 3
4 ویدئو 5 2/10 2/9
5 تلویزیون 8 0./10 7/9
6 ضبط صوت 5 5 0
7 سیستم VCD 2 0/1 1/9

برخی از تجهیزات قطع مدار برق:
1- پریزهای سیار چندخانه با کلید قطع و وصل
2- رله کردن با فرمان از راه دور پریزهای سیار چندخانه

ماهنامه پیام ایران­خودرو- فروردین­ماه 82- شماره 77- ص 78


کاهش هزینه ها، چالش اول جهانی شدن

کاهش هزینه­ها؛ بحران و پیشگیری
مدیر یک شرکت تحقیقاتی که بررسی­های گسترده­ای در مورد خودروسازی­های جهانی به عمل آورده است، در مورد تدابیر آنان برای کاهش هزینه می­گوید: خودروسازان به دلیل داشتن درآمد بالا، نیروی کار زیادی استخدام می­کنند و هر زمان که به مشکل مالی برخورد می­کنند، همان نیروها را بیرون یا کارخانه را تعطیل می­کنند که این کار عمدتاً موقتی است. آنان همچنین برای کاهش هزینه­ها، به کاهش تعداد مدل­ها می­پردازند و فروشگاه­هایشان را در مکان­هایی که فروش کمتری دارند یا اصلاً فروشی ندارند تعطیل می­کنند. البته به معرفی مدل­های جدید و زیبا که جاذبه بازار داشته باشند نیز می­پردازند.
این تحلیل­گر با اشاره به شرکت نیسان که چند سال قبل در آستانه ورشکستگی قرار گرفته بود، می­گوید: این شرکت برای مقابله با بحران، یک خودرو سوپر اسپرت معرفی کرد که مورد توجه مردم قرار گرفت و توانست خود را نجات بخشد. این شرکت پیشتر با قطعه­سازان خود پیمان برادری داشت. گاست مدیر عامل جدید نیسان این قانون را لغو کرد و گفت: قطعه­سازان طرف همکاری باید از استانداردهای لازم برخوردار باشند. وی می­گوید بر اساس تجربه خودروسازان بزرگ، حذف مدیریت­های موازی و اعمال مدیریت هزینه و محدود کردن فعالیت­های مبتنی بر کاغذ، از جمله راه­های کاهش هزینه­ها در این قبیل شرکت­ها به شمار می­رود.
هزینه­های آشکار و پنهان تولید
هزینه­ها نه تنها در بعد کلان قابل بررسی هستند و از برنامه­های استراتژیک شرکت­ها تأثیر عمیق می­گیرند، بلکه در بعد داخلی نیز بسته به شرایط تولید و فرهنگ­کاری تاثیر می­گذارند. خیلی­ها می­گویند اگر هر یک از افراد شاغل در کارخانه، درکار خود نهایت دقت را به کار برد و خود را شریک تولید بداند، از زمان کاری خود به شکل مطلوب استفاده ­کرده و از تولید محصول معیوب بماند جلوگیری می­کند. به این ترتیب هزینه­ها به میزان قابل توجهی کاهش پیدا می­کند.
با توجه به این که اخیراً خودروسازهای ایرانی با شرکت­های جهانی در پیوند قرار گرفته­اند، انتظار می­رود در مسائلی که به استراتژی­های کلان مربوط می­شود، هزینه­ها کاهش یابد. در ادامه، هزینه­های تولید در داخل کارخانه ایران­خودرو بررسی می­شود.
دکتر فرتوک­زاده که برنامه­هایی را در صنایع دفاع برای کاهش هزینه­های تولید به اجرا درآورده، هزینه­های تولید را به سه دسته پیشگیری، ارزیابی و شکست تقسیم­بندی می­کند و می­گوید اگر ضریب اثربخشی هزینه­های شکست - مثلاً برای خودرویی که تازه تحویل شده و در خیابان متوقف می­گردد- یک باشد، ضریب اثربخشی هزینه­های پیشگیری ده خواهد بود. هرچه پیش می­رویم باید از هزینه­های شکست کاسته و به هزینه­های پیشگیری افزوده شود (البته هزینه­­هایی که برای آموزش و طراحی درست، صرف می­شود از جمله هزینه­های پیشگیری هستند).
ایشان می­افزایند هزینه­ها را باید به شکل پایدار و استراتژیک کاهش داد. کاهش استراتژیک هزینه­ها یعنی پیدا کردن ظرفیت­های ناشناخته و کشف پتانسیل­های کشف نشده. در این راستا باید به تمام اجزای زنجیره ارزش­ساز مانند تامین­کنندگان، بازاریابی، خدمات پس از فروش و سایر عوامل توجه کنیم. مثلاً اگر در خدمات پس از فروش هزینه­ها بالا است، یا خط تولید توقف می­کند یا مصرف انرژی بالاست، باید سراسر فرآیند دیده شود؛ نه تنها آن بخش خاص.
ایشان در ادامه می­افزایند استفاده بهینه از همه ظرفیت­های موجود برای کاهش هزینه­ها ضروری است. مثلاً در سال 1382 ایران­خودرو 450 هزار خودرو تولید کرد که نسبت به سال 1381، 50 درصد بیشتر بود، اما این موضوع به این معنی نبود که زیرساخت­های ایران­خودرو هم 50 درصد رشد پیدا کرد و 50 درصد نیروی کار افزوده شد، بلکه ظرفیت­های ناشناخته­ای که وجود داشت اما فرموله و تبیین نشده بود، شناخته شده و مورد استفاده قرار ­گرفت.
مدیریت باید توجه داشته باشد که دستمزد قابل کاهش نیست؛ اما ضریب جذب دستمزد را می­توان افزایش داد. یعنی دستمزد کار مفید را نمی­توانیم کاهش دهیم؛ اما دستمزد بیکاری را با ارائه تعریف درست از کار می­توان کم کرد. قیمت نهاده­های اولیه و انرژی را هم نمی­توان کاهش داد؛ اما باید قیمت تمام­شده کاهش پیدا کند.
تجربه سناریوهای سرمایه­گذاری به ازای افزایش تولید نشان می­دهد که عملکرد را می­توان تا دو سه برابر بدون سرمایه­گذاری افزایش داد. این صاحب­نظر، نگهداری دارایی­های راکد و غیرمولد در بلندمدت را یک آفت خطرناک و عامل خسارت می­داند. مثلاً قطعات سال­ها در انبار می­مانند و هیچ تصمیمی درباره آنها گرفته نمی­شود؛ در حالی که می­توان با پایین آوردن قیمت آن را به محصول تبدیل کرد. در شرکت تویوتا به دلیل به­کارگیری مفاهیم تولید ناب و بهنگام، قطعات بیشتر از چند ساعت در انبار نمی­ماند؛ اما در ایران از "سال" هم فراتر می­رود و همین امر هزینه­زا است.
به باور دکتر فرتوک­زاده، قطعه­سازان هم پتانسیل­های زیادی برای کاهش هزینه­ها دارند. حتی می­توان با این کار ثروت­هایی هم تولید کرد. اگر طرح­های توسعه به خوبی ممیزی نشوند، هزینه­های جاری خود را در قالب طرح توسعه گم می­کنند.
ایشان عوامل هزینه­زا را به دو دسته عوامل اولیه و ثانویه تقسیم­بندی می­کند. عوامل اولیه شامل مواد اولیه، نیروی انسانی و مانند آن است. عوامل ثانویه، دانش، یادگیری جمعی، خلاقیت، شبکه­سازی درونی و برون­سازمانی را در بر دارد. در برنامه­های کاهش هزینه باید تاکید را از عوامل اولیه به عوامل ثانویه منتقل کنیم و با تزریق عوامل ثانویه به کاهش استراتژیک هزینه­ها دست یابیم.
همه کارکنان و مدیران می­دانند کاهش هزینه یعنی زندگی بهتر و در راستای انجام آن، دو رویکرد وجود دارد: رویکرد سنتی و رویکرد راهبردی (استراتژیک). این دو رویکرد کاهش هزینه تفاوت­هایی دارند: رویکرد سنتی، تحت فشار روی می­دهد؛ در حالی که رویکرد استراتژیک دائمی است. همچنین، رویکرد استراتژیک برخورد ریشه­ای و بنیادی با موضوع دارد. در رویکرد سنتی، اهداف عملیاتی شامل دستمزدهای ملموس است؛ ولی رویکرد استراتژیک، به کل زنجیره ارزش­ساز می­پردازد و به حل مسئله خلاق می­اندیشد. رویکرد سنتی، از بالا به پایین و به صورت بخشنامه­ای انجام می­شود؛ اما رویکرد استراتژیک، به تیم­های چند منظوره می­پردازد. رویکرد سنتی، واکنشی است؛ ولی رویکرد استراتژیک، به فرآیند توجه می­کند.
وی ضمن تاکید در به­کارگیری رویکرد استراتژیک کاهش هزینه­ها می­گوید: وقتی به سراغ هزینه­های نیروی­ انسانی و دستمزد می­رویم باید به ظرفیت­های نیروی انسانی توجه داشته باشیم و با آموزش گسترده آن را فعال کنیم.
فرآیند کاهش استراتژیک هزینه­ها با دغدغه­یابی آغاز می­شود
گام اول در این راه بیداری عمومی مدیران میانی و عملیاتی نسبت به بقای سازمان و بهبود مستمر آن در همه سطوح است. باید دریابیم که آیا سازمان در یک محیط تعامل پویا با محیط خود قرار گرفته یا خیر. ایجاد مزیت­های ثانویه اقدام بزرگی در این راه به شمار می­رود. همچنین هزینه­ها را باید گویا و مشخص ساخت؛ در غیر این صورت، گم خواهند شد. این کار، هم دانش خاص می­خواهد؛ هم یک جریان مداوم است که باید همواره دنبال شود.
این کارشناس می­گوید: در نظام آموزشی ما مسئله­یابی خیلی ضعیف نیست. گاه می­گویند مسئله داریم اما قابل حل نیست. گاه مسئله را احساس نمی­کنند؛ در حالی­که احساس درد ناشی از زنده بودن است. در فضای کسب و کار ایران هنوز هویت بسیاری از سیستم­ها در مسئله­سازی است. در فرآیند هزینه­یابی، فرهنگ سازمان را باید از مقصریابی و فرافکنی و پنهان­سازی هزینه­ها نجات داد؛ چرا که هزینه به طور ذاتی تمایل به پنهان شدن دارد و گریز پا است.
وی همچنین معتقد است که اگر کسی در پروژه­های بهبود، هزینه را کاهش داد، باید خودش در این کار منتفع شود. پروژه­های کاهش هزینه باید گزینش شوند، شناسنامه داشته باشند و برای انجام آنها تیم­های چند وظیفه­ای ایجاد شود. چنانچه معماری پروژه­های کاهش هزینه به خوبی انجام شود، تا 90 درصد صرفه­جویی اتفاق خواهد افتاد. در شرکتی مثل ایران­خودرو با این گردش مالی بالا، فرصت­های بسیار خوبی برای کاهش هزینه­ها وجود دارد. این که ما فکر می­کنیم می­توانیم کاهش هزینه پایدار داشته باشیم، خود آفتی است و اندرز گفتن درباره صرفه­جویی نیز هیچ حاصلی ندارد. همچنین نباید خود را درگیر بهبود فرآیندی کنیم که نباید داشته باشیم یا مال ما نیست؛ در حالی که باید کل فرآیند را از سازمان خود بیرون بفرستیم.
اگر برنامه­ها خوب پیش برود، کاهش هزینه محقق می­شود
این موضوع که انتظار داشته باشیم شرکت ایران­خودرو ظرف دو سال مثل شرکت تویوتا شود، اشتباه است؛ بلکه این باور درست است که ایران­خودرو می­تواند رقابتی عمل کند. بهره­وری ملی پایین است و تولید هنوز به کفایت نرسیده؛ اما با برنامه­های کلان و گسترده­ای که توسط شرکت­های خودروسازی آغاز شده، امیدواری نسبت به بالا رفتن بهره­وری و کاهش هزینه­ها زیاد است. در سال­های اخیر بسیاری از قطعه­سازان قیمت­ها را افزایش نداده­اند و کارهایی برای کاهش قیمت قطعات خود در دست انجام دارند. همچنین در سال­های اخیر پروژه­های متعددی برای کاهش هزینه در ایران­خودرو انجام شده و یا در حال انجام است. پروژه بزرگی هم در ساپکو انجام شد که در آن صرفه­جویی چند ده میلیاردی صورت گرفت.
به تازگی قرارداد برنامه پلاتفرم مشترک پیوند با خودروسازی جهانی که مورد تایید همه کارشناسان است، با شرکت رنو ـ نیسان بسته شده است. با این برنامه که خطوط کلان خودروسازی را مشخص می­کند، فن­آوری­های تازه به کار گرفته و از امکانات موجود استفاده بهینه می­شود. اگر برنامه­هایی که در داخل و در بیرون از سازمان خودروسازی آغاز شده به این ترتیب پیش برود، آینده روشن خواهد بود.

ماهنامه پیام ایران­خودرو- اردیبهشت­ماه 82- شماره 78- ص 8


بازبینی یک تجربه در زمینه بازیافت خودروها

در طی فرآیندهای امروزی بازیافت خودروهای از رده خارج End of Life Vehicles-ELV(، 25 درصد وزن خودرو که از مواد غیرفلزی همچون پلاستیک، لاستیک و شیشه تشکیل شده، دورریز محسوب می­شود. کنسرسیوم بازیافت خودرو انگلیس (CARE) پروژه­ای را با همکاری خودروسازان و اوراق­کننده­های خودرو در دست اجرا دارد که هدف از آن کاهش میزان دورریز مواد غیرفلزی است. آنها روش­های بازیافت بالقوه­ای را در زمینه مواد غیرفلزی انجام می­دهند. به کمک این روش­ها، میزان دورریز مواد را به 8 درصد رسانده­اند و هدف آنها این است که این مقدار تا سال 2015 به 5 درصد برسد.
اعضای CARE در حال حاضر 10 تولید کننده بزرگ و اوراق­کننده مهم هستند که عبارتند از:
BMW- فورد / جگوار- PSA (پژو/ سیتروئن)-AVG- نمایندگ ولوو در انگلستان- فیات- نمایندگان مرسدس بنز در انگلستان- نمایندگی رنو در انگلستان- واکسال- روور
این تولیدکنندگان 45 درصد از فروش خودرو در انگلیس را به خود اختصاص داده­اند. اوراق­کنندگان خودرو نیز در سرتاسر این کشور وجود دارند. مدیریت و هماهنگ­کنندگی فعالیت­های CARE توسط یک تیم در شرکت روور انجام می­پذیرد. اوراق­کنندگان CARE از طریق تولیدکنندگان، به اطلاعات تولید دسترسی مستقیم دارند. آنها برای شناسایی و جداسازی انواع مختلف پلاستیک در یک مدل خاص اتومبیل، این اطلاعات را مورد استفاده قرار می­دهند. این پروژه کلیه خودروهایی را که هم اکنون در انگلیس استفاده شده و کم­کم تاریخ انقضای آنها درحال سرآمدن است، در بر می­گیرد. تخمین زده می­شود که در اولین سال اجرای این پروژه 20 هزار خودرو توسط گروه CARE اوراق شود. فعالیت مهم دیگر CARE، ایجاد بازار پایدارتر برای مواد بازیافت شده است. فعالیت­های این گروه باعث افزایش نیاز به مواد بازیافتی شده و رونق خوبی به بازار بازیافت داده است.
فرآیندهای کنونی
هنگامی که عمر یک خودرو به سر می­آید، معمولاً به اوراق­کننده فروخته می­شود. قطعاتی که قابل فروش باشند، جدا شده و باقیمانده به طور کامل به خردکن (Shredder) فرستاده می­شود. خردکن­ها دارای چکش­های بزرگی هستند که توده خودرو را شکسته و آسیاب کرده و به ذراتی به کوچکی یک مشت تبدیل می­کنند. در این کار فلزات از جنس آهن و غیر آهن از یکدیگر جدا شده و مواد دیگر نیز دور ریخته می­شوند. این مواد دورریز شامل لاستیک، پلاستیک، شیشه و دیگر مواد غیرفلزی هستند. باور بر این است که هر سال عمر 3/1 میلیون خودرو در کشور انگلستان به سر می­آید. این را نیز بایستی در نظر داشت که مالیات سالانه و رفع ممنوعیت تردد خودروهای قدیمی، چندان تأثیری در این مقدار ندارد. هم اکنون 23 میلیون خودرو در انگلستان در حال تردد است.
در حال حاضر، حداکثر در حدود 75 درصد از قطعات و مجموعه­های یک خودرو قابل بازیافت است. اما مواد باقیمانده، نگرانی­های زیست محیطی را در بر دارد. ضایعات موجود در خودرو، می­تواند باعث آلودگی آبها و زمین شود؛ مگر این که قبل از فرآیند، آنها را از خودرو خارج کنیم. می­توان با بازیافت مواد غیرفلزی که در حال حاضر دور ریخته می­شوند، میزان مواد دفن­شونده را کاهش داد. مواد باقیمانده خردکن­ها دارای ارزش زیادی هستند که استفاده از آنها به عنوان یک سوخت، می­تواند نیاز به سوخت­های فسیلی را کاهش دهد.
بازیافت لاستیک
یک خودرو معمولی با اندازه متوسط، تقریباً 5 درصد وزنی یا 50 کیلوگرم لاستیک دارد که عمده این مقدار به تایرها مربوط می­شود. تخمین زده می­شود که از 25 تا 30 میلیون تایر کهنه که در هر سال در انگلیس تولید می­شود، 25 درصد آنها دوباره روکش شده، 20 درصد آنان بازیابی می­شوند (به صورت گرانول یا پودر)، 20 درصد سوزانده شده و از بین می­روند، 5 درصد دوباره استفاده می­شوند و 40 درصد دور ریخته شده و در محیط زیست باقی می­مانند. اتحادیه اروپا در حال حاضر، تایرهای کهنه را به عنوان مقدم­ترین ماده برای مقابله می­داند. در این زمینه، قوانینی جهت کاهش آثار محیطی آنها وضع شده و به نظر می­رسد که سخت­گیری­هایی هم اعمال شود. با تشویق به کاهش تولید ضایعات و استفاده مجدد در شکل اصلی و همچنین به­دست­آوردن منابع اولیه (چه ماده و چه انرژی)، در حال حاضر تولیدکنندگان تایر طرح­های تحقیقاتی را انجام داده­اند که تایرها، سبک­تر و در برابر سایش مقاوم­تر باشند و در آنها مقداری از لاستیک بازیافتی به کار رود. در ادامه برخی از این مواد شرح داده می­شود:
· روکش­سازی: تایر کهنه­ای که هنوز شرایط خوبی داشته باشد، مجدداً با یک روکش نو پوشش داده می­شود. شرکت­های روکش­کننده لاستیک در انگلیس، در حال حاضر به دلیل کاهش تعداد لاستیک­های با روکش فرسوده در آن کشور، اقدام به وارد کردن آنها از سایر کشورها کرده­اند.
· پودر: تایرها خرد شده و آسیاب می­شوند و به صورت گرانول جهت استفاده در سایر محصولات آماده می­شوند؛ مانند (چمن مصنوعی) زمین­های ورزشی، رنگ­ها، کفپوش­ها و ...
· پیرولیز: تایر را به دور از مجاورت هوا حرارت می­دهند. با این کار روغن و کربن به دست می­آید.
· سوزاندن: با سوزاندن تایر به عنوان یک سوخت، انرژی به دست می­آوریم.
· صنایع سیمان: تایر به عنوان سوخت در کارخانه تولید سیمان به کار گرفته می­شود.
تمام این موارد تحت تأثیر شرایط بازار و وضعیت قوانین حاکمه هستند؛ اما حرکت کلی به طور پیوسته به سوی کاهش میزان لاستیک­های فرسوده جهت دورریز است.
بازیافت پلاستیک
حدود 10 درصد از وزن خودرو (تقریباً 100 کیلوگرم) از پلاستیک تشکیل شده که پتانسیل بازیافت خوبی دارد و در نتیجه درآمد خوبی را نصیب اوراق­کنندگان می­سازد. اما برای رسیدن به حداکثر میزان ارزش این ماده، مسائل زیادی باید حل شود. تنوع پلاستیک­های مورد استفاده در خودرو حائز اهمیت است؛ چرا که هر نوع پلاستیک روش­های بازیافت خاص خود را می­طلبد. امروزه بیش از 25 نوع پلاستیک وجود دارد که هر کدام نیز دارای میزان مختلفی از انواع مواد افزودنی و رنگ است. اغلب این پلاستیک­ها قابل اختلاط با یکدیگر نیستند. بنابراین جداسازی اولیه آنها یک امر کلیدی محسوب می­شود. علاوه بر این، تعداد زیادی از قطعات قابل بازیافت، توسط اجزایی مانند قطعات جاگذاری شده فلزی، مهره­ها، برچسب­ها، اسفنج­ها و ... آلوده شده­اند که قبل از بازیافت باید از قطعه جدا شوند. گروه CARE با موفقیت با اوراق­کنندگان و بازیافت­کنندگان کار کرده و راه­های مختلفی برای رسیدن به ارزش بالاتر و کیفیت بهتر مورد استفاده قرار داده ­است. در این کار، پیشنهاد شده که مواد خاص باید متناسب با میزان فراوانی در خودرو جهت بازیافت انتخاب شوند. این مواد عبارت بودند از:
· پلی­استر: ماده­ای که قطعاتی از قبیل کمربند ایمنی از آن ساخته شده­اند.
· ABS: پلاستیک سختی که عموماً در قطعات داخلی مثل پوشش ستون صندلی و کنسول خودرو به کار می­رود.
· پلی­پروپیلن: پلاستیک نرمتری که در ساخت اغلب سپرها، محفظه باتری­ها، قطعات موتور و تزئینات داخلی استفاده می­شود.
ارزش این مواد برای اوراق­چی، در شرایط خوب در حدود 100 تا 250 پوند به ازای هر تن است. اما یک تن پلاستیک حجم زیادی در حدود 20 متر مکعب را اشغال می­کند. همچنین هزینه حمل و نقل و صرف انرژی مسئله قابل تأملی است. حمل و نقل توده­ای از این مواد به منزله حمل هوا تا مکان بازیافت است.
صرفه­جویی در انرژی
کل میزان مواد زائد پس از کار (Shredder Residue-SR) در انگلیس، 800-750 هزار تن در سال تخمین زده می­شود که 350 تا 400 هزار تن آن مواد زائد خودرو است. گرمازائی این مواد زائد، موجب ایجاد انرژی زیاد و کاهش حجم مواد دورریختنی می­شود. به منظور بررسی به­صرفه­ بودن کار گرمازایی، مسائل ذیل را مد نظر قرار داده­اند:
· تکنولوژی تصفیه حرارتی مورد دسترس
· محلی که ها تولید می­شوندSR
· بررسی جزئیات نوع ترکیب و ارزش SR
· اقتصادی بودن و منطقی بودن کار
سه نوع گرمازایی روی SR انجام می­شود:
· احتراق و به دست آوردن انرژی
· پیرولیز
· تبدیل کردن به گاز
تحقیقات تا اینجا نشان داده احتراقی که از نظر اقتصادی به صرفه باشد، به دو صورت ممکن است:
· هم­سوزی با اضافات جامد معدنی
· سوختن در کوره­های سیمان
جزئیات نمونه­های SR (بیش از 140 پارامتر مختلف) از خردکن­های مختلف و در موقعیت­های جغرافیایی و زمان­های مختلف در طی سال، توسط این گروه مورد بررسی قرار گرفته است، این بررسی­ها به منظور تعیین متغییرهای نوع ترکیب SR و ارزش حرارتی آن انجام می­پذیرد. نتایج این بررسی­ها، نشان می­دهد که تغییر در درصد ترکیب و ارزش حرارتی و میزان آلودگی چندان زیاد نیست.
برنامه­های آینده
اهداف CARE برداشتن مرز هزینه­های موثر بازیافت مواد و ذخیره انرژی است؛ مانند توسعه در استانداردهای حفاظت محیطی. فاز بعدی اقدامات آنها ادامه پروژه تا رسیدن به یک پایلوت است. پروژه میان­مدت CARE شامل موارد ذیل است:
· افزایش تعداد اوراق­کنندگان
· ارائه دستاوردهای عملی به تولیدکنندگان خودرو جهت بهبود در طراحی (اجازه بازیافت­پذیری بیشتر)
· تاسیس مرکز اطلاعات در مورد نوع ترکیب خودرو جهت کمک به مستعد کردن فرآیند
· ایجاد روش­های جداسازی و بازیافت مواد غیرفلزی
· انتشار اطلاعات در مورد تکنیک­های مورد اعتماد و فرآیندهایی که در مورد کل صنایع عمومیت پیدا می­کنند
· اطمینان از این که فرآیندها بر طبق بالاترین استاندارد محیطی انجام می­گیرد.

ماهنامه پیام ایران­خودرو- آذر و دی­ 79- شماره 74- ص 42


یک پیشنهاد اعجاب‌انگیز برای کاهش هزینه در گروه صنایع PEAR در تورنتو کانادا

تولید نوع جدید پلاستیک موسوم به پلی­اترآمید رزین (پییر) ممکن است برای مهندسان صنایع خودرو که به دنبال کاهش هزینه و وزن قطعات خودرو هستند، اعجازانگیز باشد.
پلی­اترآمید یک ماده پلاستیک با استحکام و قدرت فولاد و فقط با یک هفتم وزن آن است که می­تواند در صنایع خودرو بازاری 5 میلیارد دلاری کسب کند.
تونی راتچیلد، رئیس صنایع پییر در تورنتو کانادا، مدعی است با کاربرد این ماده که برای مقاصد استراتژیکی فضایی توسط کانادایی­ها ابداع و اختراع شده، قدم بزرگی برای جایگزین ساختن این ماده با مواد سنتی از قبیل اپوکسیس، فولاد، پلاستیک و آلومینیم با کاهش فوق­العاده هزینه­ها برداشته می­شود.
در عصر فضا، ماده رزین در زمینه وزن و مسائل مالی نقش مهمی دارد و این ماده با چندین برابر افزایش دوام و استحکام و کاهش وزن و هزینه و مقاومت در برابر شعله­های آتش و تحمل فشارهای دورانی، می­تواند به جای اپوکسیس سنتی مورد استفاده قرار گیرد. یک برنامه توسعه و گسترش با هزینه 10 میلیون دلار، استفاده از این ماده جدید را که می­تواند بهتر از اپوکسیس گران قیمت، در صنایع هواپیمایی مورد استفاده قرار گیرد، پیشنهاد می­کند. در حال حاضر، صنایع پییر در حال توسعه و گسترش است و از امکانات کاربردی بالقوه آن در شعبات شرکت­های جنرال موتورز، آلاید سیگنال، دایملر- کرایسلر، لوکاس واریته و گروه­های دیگر استفاده می­شود.
به منظور کاهش وزن اجزای موتور، می­توان از انواع پییر بهره برد. استفاده از مواد سبک­تر، توانایی خودروسازان را برای تامین خواسته­های دولت در استفاده مناسب از سوخت و افزایش ایمنی فراهم می­کند. راتچیلد اظهار می­دارد که یکی از اولین نمونه­های صنعتی اجزای خودرو که از ماده پییر ساخته شده، لوازم تعلیق خودرو است. نمونه­هایی از آن که ارزشیابی شده، شامل فنرها و بازوهای A هستند که در گذشته از فولاد ساخته می­شدند.
روتچیلد در این باره می­گوید: ماده پییر به ویژه در نقاطی از اجزای خودرو که دارای اصطکاک و عملیات بالا هستند به کار گرفته می­شود و انتظار می­رود اولین اجزایی که از این ماده ساخته می­شوند، سیستم­های ترمز باشند. همچنین، مشغول کار روی برخی اجزای جعبه­دنده­ها برای کرایسلر و جنرال موتورز نیز هستیم. ماده پییر هم اکنون در اجزای قوای محرکه که حرارت شدید در آنجا مسئله­ساز است، آزمایش می­شود. یک سازنده قطعات، ماده پییر را برای ساخت اجزای داخلی موتور که حرارت آن بسیار شدید است، مورد آزمایش قرار می­دهد. ماده رزین پییر برای کارهای طولانی در حرارت شدید (دمای بیش از 200 درجه سانتی­گراد و همچنین در دمای 40 درجه) جایگزین بسیار مطلوبی برای اپوکسیس کنونی است که کیفیت آن در عایق­سازی برق موتورها و دینام نامطلوب است.
وی همچنین می­افزاید: از آنجا که تقویت موتورها در یک بدنه خیلی کوچک­تر ادامه دارد، استاندارد صنعتی امروزی اپوکسیس کافی به نظر نمی­رسد و پییر ماده انتخابی در قرن 21 به شمار می­رود. فایده دیگر پییر، استفاده از آن در خودروهای سه حالته، بنزینی، گازی و برقی است. او عقیده دارد که هرچند که هنوز قیمت اپوکسیس کاربردی در صنایع هواپیمایی دو برابر ماده پییر است، در حالی که در آزمایش­ها ثابت شده که مقاومت و کارایی اپوکسیس خصوصاً در حرارت شدید، کمتر از ماده پییر است. روتچیلد اضافه می­کند: اگر فواید و کارایی پییر در به­کارگیری آخرین روش­های فنی وسایل مشخص شود، قیمت آن کاهش خواهد یافت.
رزین­های پییر در کاهش هزینه­ها بسیار موثر خواهند بود؛ به گونه­ای که می­توان با فرآیند خاص تولید هر یک از انواع رزین­های آن، کاهش زمان و هزینه را به دست آورد. طراحان، همچنین کاهش­هایی را در محتوای ماده به دست می­آورند که در نتیجه قیمت­های کمتر، دوره­های کوتاه­تر قالب­بندی، افزایش طول جریان در قطعات با دیواره نازک و تدارک خدمات فنی در سطح بالا را برای صرفه­جویی­های مهم باعث می­شوند.
صنایع پییر در حال حاضر در هیچ یک از سازندگان خودروهای آسیایی آزمایش نمی­شوند. روتچیلد معتقد است: همین که اکثریت صاحبان صنایع غرب از فواید این ماده آگاه شوند، خواستار آن خواهند شد.

ماهنامه پیام ایران­خودرو- اردیبهشت­ماه 78- شماره 31- صفحه 53


کاهش هزینه، رمز بقای شرکت آلکوا

در سال 2000 میلادی، بسیاری از کشورها از جمله آمریکا در شرایط نامساعد اقتصادی قرار داشتند ولی علی­رغم ضرر­دهی بسیاری از شرکت­های آمریکایی، شرکت آلومینیم آمریکا (آلکوا) سال بسیار موفق و پرسودی را سپری کرد. آلکوا به عنوان بزرگترین شرکت تولید­کننده آلومینیم در جهان، دارای 000/140 نفرشاغل در 126 کشور است و حدود 24% آلومینیم و 20% آلومینای مصرفی دنیا را تامین می­نماید.
سود حاصله در این شرکت ناشی از کاهش هزینه­ها بوده است؛ به نحوی که آقای دان­رولینگ کارشناس یکی از شرکت­های آمریکایی در این رابطه چنین اظهار نظر کرده است: "آلکوا در زمینه کنترل هزینه ها تحت شرایط سخت بازار، کار شگرفی انجام داده است."
این شرکت در سه ماه اول سال 2001 میلادی، 124 میلیون دلار صرفه­جویی داشته است و در نظر داشت که این رقم را تا پایان سال 2002 به یک میلیارد دلار افزایش دهد.
با توجه به روند کاهش قیمت جهانی آلومینیم از سال 1926 تا دهه 90، تعجبی ندارد که کاهش هزینه قسمتی از زندگی آلکوا گشته و به عنوان یکی از اساسی­ترین اجزای برنامه استراتژیک شرکت تعیین شده باشد. آلکوا مدیریت قابل تحسینی داشته و به عنوان یک پیشرو در کاهش هزینه و مدیریت ظرفیت شناخته می­شود. آقای اونیل که در سال 2000 به عنوان وزیر خزانه­داری منصوب گردید از سال 1978 تا سال 2000 به عنوان مدیر عامل شرکت آلکوا فعالیت نموده است. بر اثر رهبری صحیح آقای اونیل، کاهش هزینه­ها به صورت فرهنگ کاری شرکت درآمده است؛ به گونه­ای که تمامی کارکنان نسبت به آن حساس بوده و در رابطه با دو مورد زیر کاملاً توجیه شده­اند:
1- ضرورت کاهش هزینه­ها
این سیاست ناشی از واقعیت و ضرورت بازار و برای حفظ و بقای شرکت می­باشد.
2- امکان­پذیر بودن هدف­های خواسته­شده برای کاهش هزینه­ها
بدین معنا که هدف­های خواسته­شده قابل حصول هستند و نمونه­هایی برای آنها در واحدهای دیگر و صنایع مشابه وجود دارد. کاهش هزینه­های سربار مانند هزینه­های اداری، حذف دوباره­کاری­ها و کاهش هزینه­های تحقیقات از زمینه­های اصلی کاهش هزینه­ها به شمار می­روند.

نشریه مدیریت نوین- خردادماه 80- شماره 45- ص 4


بزرگترین خشکشویی سکه‌ای و خورشیدی

نیویورک: بزرگترین خشکشویی سکه­ای جهان در آمریکا به بهره­برداری رسید. در این خشکشویی سکه­ای، انرژی مورد نیاز ماشین­های لباسشویی توسط نور خورشید تأمین می­شود. در واقع 36 پانل خورشیدی انرژی مورد نیاز 157 دستگاه ماشین لباسشویی را تأمین می­کنند. با این روش، در ماه 2 هزار دلار در مصرف برق صرفه­جویی می­شود.

روزنامه همشهری- پنج­شنبه 18 خرداد 1385


صرفه جویی در ارتش

منچستر: یکی از فرماندهان نیروی دریایی ارتش انگلیس با خاموش کردن سیستم گرمایشی یکی از ساختمان­های این نیرو جنجال آفرید. وی هر روز سیستم گرمایش این ساختمان را خاموش می­کند. به همین دلیل پرسنل این نیرو مجبور هستند در دمای 5 درجه سانتیگراد بالای صفر فعالیت روزانه خود را انجام دهند. او علت این اقدام خود را صرفه­جویی در مصرف انرژی اعلام کرده است. وی می­گوید با خاموش شدن سیستم گرمایشی ساختمان، هر روز 3 هزار پوند در هزینه­های ارتش که با کمبود شدید بودجه مواجه است، صرفه­جویی می­شود.

روزنامه همشهری - سه­شنبه 7 آذر 1385


سهمیه بندی در زندان

کانزاس: یک زندان در آمریکا برای اینکه در هزینه­ها صرفه­جویی کند، اقدام به سهمیه­بندی کالاهای مورد نیاز زندانیان کرده است. در مرحله نخست، دستمال کاغذی، صابون و خمیردندان سهمیه­بندی خواهد شد. در این زندان 1600 زندانی دوران محکومیت خود را سپری می­کنند.

روزنامه همشهری - چهار­شنبه 12 اردیبهشت 1386


خدمات بازیافت زباله در شهر هوستون

بازیافت زباله منازل، بزرگترین و عمومی­ترین برنامه سازمان بازیافت شهرداری هوستون (در کشور آمریکا) است. از سال 1990 جمع­آوری زباله­ها به صورت دوهفته یکبار و تنها برای منازلی به کار می­رفت که دارای جعبه­های مخصوص جمع­آوری مواد بازیافتنی بودند. اما پس از گذشت مدتی علاوه بر 27 هزار منزلی که دارای جعبه­های بازیافتنی بودند، 19 هزار منزل دیگر که برای جمع­آوری زباله­هایشان از کیسه­های آبی­رنگ استفاده می­کردند نیز به این برنامه اضافه شدند.
پس از مقایسه مزایا و معایب هر دو روش جمع­آوری، شهرداری روش سطل­های زباله را برگزید و در سال 1991 از سوی شهرداری به 19 هزار منزلی که از کیسه­های آبی استفاده می­کردند، سطل­های سبزرنگ برای جمع­آوری زباله­های بازیافتنی داده شد. مواد بازیافتنی مورد تایید شهرداری شامل: روزنامه­ها، مجلات، کتابچه راهنمای تلفن، قوطی­های کنسرو، قوطی­های آلومینیومی، کتابچه­های تبلیغاتی، مقواهای فشرده­شده، بطری­های پلاستیکی نوشیدنی و بطری­های شیر و آب است که باید جدا از زباله­های عادی منزل، در سطل­های سبزرنگ ریخته ­شود، سطل­های مذکور در حدود 18 لیتر گنجایش دارند و از 25% پلاستیک بازیافتنی و 75% مواد اولیه ساخته شدند. پس از تصویب طرح سطل­های سبزرنگ، به علت بیشتر بودن حجم آنها برنامه جمع­آوری زباله­ها از هفته­ای یکبار به دوهفته­ یکبار تغییر کرد. این تغییر جوانب مثبت دیگری مانند جلوگیری از اشتباه در مناطق جمع­آوری و صرفه­جویی در مصرف سوخت و آلودگی را نیز به همراه داشت.
خدمات جمع­آوری دوهفته­ای برای بخش­های مختلف شهر بهتر است؛ زیرا شهروندان می­توانند از پر بودن سطل زباله­های بازیافتی در روز جمع­آوری اطمینان داشته باشند. اما این سازمان روش دیگری هم داشت که به صورت یک برنامه آزمایشی در مورد بازیافت زباله­های حیاط منازل در سال 1993 در این شهر آغاز شد. زباله­های حیاط منازل در حدود 30% کل زباله­های این شهر را شامل می­شود که جمع­آوری آن برای شهروندان رایگان بود. ضایعات حیاط­ها شامل اضافات چمن­های کوتاه­شده و شاخه­های درختان است که پس از بازیافت از آنها کودهای ویژه و کودهای گیاهی تهیه می­کنند. این امر همچنین به ذخیره هزینه­های مالی که در محل دفن زباله­ها صرف می­شود، نیز کمک بسزایی می­کند.
جمع­آوری زباله­های خطرزای خانگی
از سال 1992 حوزه مدیریت زباله­ها در ابتدا با همکاری حوزه خدمات بهداشتی و پس از آن به تنهایی، روش­هایی را به شهروندان ارائه می­کرد تا زباله­های خطرزای خانگی خود را به مصرف برسانند. این زباله­ها شامل رنگ­های قدیمی و خشک­شده، پاک کننده­ها، حشره­کش­ها و حلال­ها است. در گذشته شهرداری روز خاصی را برای این قبیل مواد تعیین نکرده بود تا شهروندان بتوانند زباله­ها را به مکان خاصی تحویل دهند. اما در حال حاضر و با موافقت شورای هوستون- گالوستون و کمیسیون حفاظت منابع طبیعی تگزاس، شهرداری روزی خاص را برای جمع­آوری این زباله­ها در نظر گرفته است.
روغن­های مستعمل
در سال 1992 شهر هوستون اولین شهر بزرگ در کشور آمریکا بود که برنامه بازیافت روغن­های مستعمل موتور ماشین­آلات را به اجرا در آورد. امروزه شهرداری این شهر از بیش از 140 هزار منزل با استفاده از تانکرهایی که تغییراتی را به این روغن­ها می­دهند، روغن­های مستعمل را از سراسر شهر جمع­آوری می­کند و از این طریق یک­هزار گالن روغن مستعمل ذخیره­شده را در مخزن­های مخصوص در مرکز پردازش بازیافت شهرداری ذخیره کرده است. همچنین، کتابچه­های راهنمایی که در مورد این برنامه توضیحاتی داده است نیز به منازلی که در این طرح مشارکت دارند، تحویل داده می­شود.

روزنامه همشهری - ­شنبه 15 اردیبهشت 1386


کاهش هزینه حمل و نقل خودروهای سواری نو

در ایران برای حمل خودروهای سواری نو (مثلاً از کارخانه تولیدی در اطراف تهران به شهرستان­ها) از تریلر­هایی استفاده می­شود که ظرفیت حداکثر 6 دستگاه را دارند. در برخی کشورهای پیشرفته، همان طوری­ که نمونه­ای از آن در شکل زیر دیده می­شود، از وسایل حمل و نقل و چیدمان مناسب استفاده می­شود که ظرفیت 10 دستگاه یا بیشتر را تامین می­کند. این امکانات، موجب کاهش هزینه حمل و نقل خودروهای سواری نو خواهد شد.

آمار بازديدكنندگان:3787
print
rating
  نظرات